北京开关厂缘何连续五年高增长

当大多数国有大中型企业身陷亏损的泥潭，在不景气环境中艰难度日时，北京开关厂独树一帜——从1993年扭亏为盈后，产值、销售收入、实现利税等指标连续五年以年均20％的速度增长。去年销售收入达4亿元，实现利税2700万元，是1992年的14．4倍，今年上半年面对全国3000多家同行企业的竞争，仍长势不减，生产经营增长22％。

北开的这种发展势头与90年代初期的境况形成了鲜明的对比。1991年，建厂39年的北京开关厂首次有了亏损的记录。400多万元的亏损金额，令北开人百感交集，羞耻、无奈、紧张，更多的却是深深地反省和思索。正在这时，邯钢的模拟成本经验在全国推广，北开人如饥似渴、迫不及待地拉开了学邯钢的序幕。厂长黄国诚说，虽然两个厂在生产行业、产品结构上大不相同、极具个性，但邯钢“推墙入海”、紧抓市场的观念却是国有企业摆脱困境的共性道路。

十三化四分灶吃饭

1991年，市场发生了巨大变化，原材料、能源价格上涨30％以上，北京开关厂仍按计划方式运作，产量、产品结构一成不变，13个车间不顾市场需求埋头生产，再加上销售乏力，产品积压，“车间报喜，企业报忧”，亏损也就不可避免。计划经济管理模式像一堵无形的墙，隔断了车间与市场之间的联系。墙外是市场经济波涛汹涌的大海，而墙内职工却对市场、成本不闻不问。

邯钢着眼市场成功地推“墙”入海，为北开作了榜样。北开人不破不立，全盘打破近40年形成的工艺车间模式，以生产的高压电器、中压电器、低压电器、开关板四类产品为对象，把原来的13个车间改建为4个产品事业部：高压电器事业部、中压电器事业部、低压电器事业部、开关板事业部。变原来的“大锅饭成本”为各事业部分灶吃饭，独立核算成本，独立组织生产销售，增强了企业对市场的反应能力。

各事业部一改车间的盲目生产，开始像邯钢一样以市场为指挥棒来组织生产经营，1992年、1993年两年共开发新产品29项，相当于前30年开发新产品的总和。依据市场的具体要求，事业部的生产也变得多样灵活，开关板事业部的样本说明中原本只有100多个方案，可为了适应用户需求，变更尺码、形状时有发生，如今已形成了1000多个方案，有时一个方案只产一件产品；有用户对产品时间要求苛刻，厂里也全力提高效率去适应，一个开关柜的生产周期从120天降为40天；原来一年才完成的高压开关柜仅用87天就完成，如期交货，赢得了用户的信任，更赢得了长远的市场。

功夫不负有心人，1993年北京开关厂的各项经济技术指标创历史最高水平，实现利税1002万元，彻底扭亏为盈。

全面推向市场

初步建立了面向市场的组织结构后，1994年、1995年北京开关厂又把邯钢“模拟市场核算、实行成本否决”管理模式全面引入北开，进一步把四个事业部推向市场。各事业部成立了销售处，不仅是生产中心，还是利润中心，独自负责从市场调查、新产品开发、承接订货、组织生产、销售服务和回收贷款的全过程经营管理。事业部对每项产品组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，将原材料和出厂产品以市场价为核算参数，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，层层分解落实，实行成本否决。

开关板事业部有自己的设计人员和生产车间。在第二次改革中，又专门组建了一支长年奔波在外的43人的销售队伍，独自完成开关板从设计到销售的全过程运作，每年完成全厂9000多万元的销售份额。该部部长黄功介绍，一件开关板在组装前就已核算好了所用零件费用、人工费用、能源消耗、机器折旧等基本成本。以此为基础，开关板事业部开源节流，双管齐下——外争价格，内降成本以取得最大效益。他们在谈判时据理力争，力求最高价，而内部却处处要用最低价。比如根据模拟市场价格，购进的铜带只能是每吨3．3万元的价格，采购处货比三家，比价采购，经多次谈判把价格从3．5万元砍到3．3万元左右，每年节支50多万元。技术人员告诉记者，设计产品环节中，在能满足性能要求的前提下，总选用最低价格的材料，一个叫“灭弧筒”的零件，原来用的聚四合乙烯是360元一支，现在选用新材料只需80元一支，一个开关柜需要6个“灭弧筒”，每年仅此一项就能节省200多万元。另外，北京开关厂有一大创造——出卖垃圾废物时要招标，哪家出价最高就卖给哪家，一个事业部就能多收入上万元。

模拟市场把事业部推向了市场的最前沿，增强了事业部在市场上的战斗力。主管销售的田群宝副厂长讲了这样一件事，一个事业部的销售人员在调查中发现，电厂急需新型开关产品，事业部调动设计人员、管理人员、技工作全面核算后发现十分可行，三个月内就把新产品推向了市场，迅速获得了十多家大电厂的8000多万元的订单，保证了六个多月的生产。反之，全厂每年有上万个方案，因模拟成本核算判定为不可行被否决。

科学地模拟成本，效益显著，1995年经济增长25．6％，成为发展最快的一年，创利税2010万元。

变1000个粗放点为1000个希望

全国开关行业注册企业就有3000多家，未注册的还有2000多家，市场竞争日趋激烈，为中标、占领市场，各企业纷纷拿出了“降价”这一法宝。市场价格已降了10％左右，几近最低价，外争价格越来越不容易，开关企业只能加强内部管理，对内“抠”效益，“挤”浮财，“抠”的、“挤”的正是管理中的粗放点。这也是第三次学邯钢的主题——加强管理，实现粗放向科学的经营管理方式的转变。

1996年，北京开关厂发动群众摆现状、找差距，对照邯钢寻找本企业存在的损失、浪费和不合理现象，共找出管理中1000个粗放点，并通过反浪费展览曝光了这1000个粗放点。诸如，办公室离劳保仓库不到百米远，竟开着桑塔纳轿车运送劳保用品；昂贵的铜材随处乱扔、大量丢失等现象触目惊心，北开人心疼得再也坐不住了，决心向粗放点宣战，把1000个粗放点变成1000个聚财的希望点。

在管理上，也用以市场接受的实际价格倒算逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一个职工，让职工从自己的岗位算细帐，消灭粗放点。废弃的铜豆集起来回收能值20多万元，又能买上8吨多新铜材了。原来480元的直柄棍铣刀只能加工200个工件，工人跑了七八家公司后发现了一种210元的新刀能加工400个工件，而且还可以重磨后再次使用。1毫米铜线、1根价值5毛钱的旧扫帚把、1张背面再用稿纸和信封、带锁的长途电话都见证了北开人的精打细算和严格管理，这样积小成大、积少成多，全厂3000多人也能为企业节省上千万元。北京开关厂每年都要减少1—2％费用，越到最后这个目标实现的难度越大，但企业的管理却会越来越细致越科学。